人力資源Human resources

發展規劃Development Plan

    2011至2015年是企業快速發展期,依據公司2013年市場開發達100億、2014年施工產值100億、2015年財務收入達100億的戰略目標,結合集團公司實際特製定2011年~2015年磨丁赌场集團公司人力資源規劃。
    依據未來5年戰略目標預測管理人員需求計劃。
     (一)公司機構預測
    目前公司組織機構含主體公司為6家、區域公司10家,控股公司3家,按施工產值完成遞增,組織機構及人員按比例10~20%的增長,預計到2015年主體公司可發展至8家具有一級資質的法人公司, 15家專業承包公司(其中具有一級資質的有6家),設備、材料為獨立控股公司或專業公司。
 
組織機構配置
 1
2011年
2012年
2013年
2014年
2015年
主體公司
6
7
7
8
8
區域公司
7
7
8
8
8
專業承包公司
0
5
8
12
15
投資控股公司
3
3
4
4
4
設備公司
0
0
0
1
1
材料供應公司
0
0
0
1
1
    (二)集團及下屬單位管理人員需求預測
    公司在發展遠景主要是加強二級主體公司的力量,2015年二級主體公司管理人員按120人計,區域公司按25人計,集團公司人員控製在80人左右,專業公司35人左右,投資控股公司20人左右,項目中心200人,總人數達1500人左右。
 
管理人員需求預測
  
2010年
2011年
2012年
2013年
2014年
2015年
集團機關
190人
140人
120人
80人
80人
80人
項目管理中心
161人
170人
180人
200人
200人
200人
主體公司
266人
385人
455人
560人
720人
800人
專業公司
0
0
40人
80人
120人
140人
區域公司
38人
84人
120人
160人
180人
200人
投資控股公司
37人
50人
50人
60人
70人
80人
合計
692人
729人
865人
1140人
1370人
1500
   (三)特殊操作崗及勞務人員需求預測
    特殊操作崗及勞務人員按近五年企業自營施工項目完成用量及09年全國人平均勞動生產率20萬/年預測,2015年勞務用工及特殊操作崗人員總數
 
勞務人員用量
 
2011年
2012年
2013年
2014年
2015年
自營項目預測
10億
15億
17億
20億
22億
勞務人員
5000人
7500人
8500人
10000人
11000人
特殊操作崗
按勞務10%計
500人
750人
850人
1000人
1100人
     (四)專業人才結構配置:
    2015年集團機關所有管理崗位100%為本科及以上學曆且五年以上本專業工作經驗,二級機關要求為三年以上本專業工作經驗,各專業技術人才45歲以下將成為主導力量,工程技術人員與經營管理人才之比3:2,高、中、初級職稱之比1:2:3,各專業注冊人員滿足企業資質及工程需求。
 
專業人才隊伍規劃目標
 
規劃目標
2011年
2012年
2013年
2014年
2015年
總數
淨增
總數
淨增
總數
淨增
總數
淨增
總數
淨增
人員總數
900
130
1050
150
1210
160
1360
150
1500
140
 
碩士
8
5
12
6
18
6
24
6
30
6
本科
353
78
473
112
608
135
743
130
878
135
大專
452
47
480
32
504
24
518
14
522
4
高中專
87
0
85
-2
80
-5
75
-5
70
-5
土建
380
27
415
35
445
30
475
30
510
35
機械、焊接
30
2
35
5
40
5
42
2
50
8
電氣
30
5
38
8
53
15
63
10
70
7
暖通給水
40
8
45
5
50
5
57
7
65
8
公路橋梁
20
2
37
17
47
10
62
15
70
8
經濟造價
100
10
120
20
130
10
140
10
150
10
礦山
12
6
22
10
37
15
52
15
60
8
石油化工
5
3
10
5
25
15
35
10
45
10
水利水電
8
4
13
5
23
10
33
10
45
12
市政工程
10
8
20
10
40
20
60
20
70
10
財務
120
35
140
20
160
20
176
16
200
24
其它
145
20
155
10
160
5
165
5
165
0
總數
98
5
108
10
128
20
148
20
165
17
房建
40
1
43
3
46
3
48
2
50
2
市政
15
2
17
2
20
3
23
3
25
2
公路
10
1
12
2
15
3
20
5
25
5
水利水電
10
0
11
1
15
4
18
3
20
2
礦山冶煉
8
0
9
1
15
6
20
5
25
5
機電
15
1
16
1
17
1
19
2
20
1
 五大員人數含在專業人員內(管理人員總數不變)(原人數220)
質量員
65
10
80
15
120
40
135
15
150
15
安全員
80
15
100
20
150
50
180
30
200
20
資料員
50
17
60
10
80
20
90
10
100
10
施工員
50
12
70
20
100
30
115
30
120
5
材料員
40
11
55
15
80
25
90
10
100
10
 
    二、人力資源規劃的實施
     (一)人才戰略理念
    1、企業要做大、做強、做優、做精,靠的是人才,靠的是不 同專業、不同層次的優秀人才隊伍,靠的是支撐企業發展的核心人才團隊。因此公司在製定戰略規劃的同時必須考慮人才建設的投入保證及其穩定性,充分認識到人才在企業發展戰略中的重要作用。
    2、建立科學的人才觀。各級領導要把人才開發作為關係到企業興衰的大事來抓,進一步提高認識。       
     以“德才兼顧、量才適用、以才育才”作為基本的人才觀,要把那些德才兼備、敢創善管的作為集團發展的關鍵人才,放在重要的領導崗位上。把那些精於專業、長於技藝、勤於實踐、忠於職守、勇於創新樂於奉獻的作為重要人才放在各個專業技術和管理崗位上。對於凡能發揮潛能,創新開拓,在集團公司生產經營活動中能做出積極貢獻的人都將納入人才隊伍進行管理。
    (二)建立和完善人才工作製度
    1、采用以“內部培養為主、外部引進為輔”的用人方針,把重要職位和關鍵崗位留給企業自己培養的人才,並輔以有效的人才激勵措施,通過長期的努力,為企業培養和留住一批核心人才和核心團隊。
    2、製定和實施短期的、中長期的人才培養計劃。對於應屆畢業大學生必須到項目工地進行1至3年短期實踐鍛煉,通過考察使用從中選拔一批的有潛質的、有事業成就感、學習型並勤奮敬業、工作業績突出的後備人才,再通過3-5年培養,可以成長為技術專家型人才。對具備較強領導能力和組織管理能力人才要敢於給予重任,用事業來培育人才,用事業來留住人才,最終用人才來支撐事業的發展。
    3、建立良好的人才工作機製,激發人才活力。人才的活力取決於機製,好的機製對人才的素質和潛能會起到積極的驅動作用。通過薪酬福利激勵、通過工作激勵等機製激發員工活力。
    4、建立和完善約束機製。對工作不負責任、不能勝任本職工作或不能完成工作任務的員工進行負激勵。負激勵作為正向激勵的補充手段,也是必不可少的,關鍵是不能以罰代管,不能不教而誅,要嚴格掌握懲罰的尺度。
 (三)積極探索人才開發工作中的製度創新,不斷提高人才開發與管理水平。
    要實現公司人才發展戰略目標,人才開發工作必須緊密地與各項經營管理工作相結合,更好地為經營生產工作服務。因此,工作中就要不斷解放思想、實事求是、與時俱進、努力創新,積極探索人才開發的製度創新,
    1、創新人才引進和開發機製,聚集大量優秀人才。在人才引進方麵變單一形式為多種渠道引進不同層次人才,由全麵鋪開逐步變為重點引進。進一步建立完善人才引進的配套政策,實現引進人才身份的多樣化,逐步提高“社會人”比例。重視現有人才資源的開發和利用,加強創新型人才的培養。
    2、創新分配激勵機製,調動和凝聚一切積極因素。加快建立適合企業實際的,有利於吸引人才、留住人才、人盡其才的分配機製。要遵循人才成長規律,尊重人才個性,促使人才把個人的事業與社會理想、社會責任有機結合起來,創造一個有利於人才脫穎而出、人盡其才的良好企業環境。
    3、創新人才的市場機製,推動人才的合理配置。將市場機製作為實現人才資源優化配置的基礎,逐步引進人事代理等市場化管理模式,在做好人才引進的同時,加強人才資源在企業內部的合理流動,實現人才的合理配置。
   (四)特殊操作崗及勞務隊伍
此部分人員主要由長成勞務及社會上有資曆的勞務公司解決,但要逐步形成集團公司自有穩定的特殊操作隊伍,如鋼結構製安、機械化安裝、電氣、壓力管道及容器、鍋爐安裝等專業施工隊,在行業上占據優勢。
   (五)完善現有的績效考核體係
    1、建立以戰略為導向,KPI為核心的績效管理體係,發現員工知識和技能的不足,激勵優秀員工,淘汰不合格員工;績效管理方法具備可操作性,與薪酬管理和培訓管理相結合;
    2、在一般員工考核製度之外,單獨製定集團公司直管幹部考核辦法;
    3、集團公司製定績效考核的指導原則,各所屬單位和業務板塊根據實際情況製定實施辦法;
   (六)建立健全薪酬保障體係
    1、以現有薪酬體係為基礎,建立符合其他業務特點和外部市場要求的薪酬結構,完善地區性的薪酬配套政策,以達到用薪資來激勵員工的效果。
    2、加強對外部市場薪酬狀態的跟蹤,對係統內部崗位定期開展崗位價值評估,動態調整薪酬總額和結構。
    3、建立與績效考核掛鉤的薪酬機製;建立崗位內部的薪酬調整和上升通道。

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